le 2.11.2018
Comment préserver l’engagement des fonctionnaires
Une enquête du Cevipof confirme l’existence d’« une motivation de service public »
Emmanuel Macron a promis une réduction de 3 % de la part des dépenses publiques dans le produit intérieur brut (PIB) ainsi que la suppression de 120 000 postes dans l’ensemble des trois versants de la fonction publique (d’Etat, hospitalière et territoriale) au cours de son quinquennat. Sur les 50 000 suppressions annoncées dans le périmètre de l’Etat, 1 600 ont été réalisées en 2018, près de 4 200 sont prévues en 2019 et plus de 10 000 en 2020.
« Dans le discours ambiant hyperbudgétaire, les fonctionnaires ne sont considérés que comme des variables d’ajustement. Il n’est pas facile d’être motivé dans ces conditions !, explique Mylène Jacquot, secrétaire générale de l’Union des fédérations de fonctionnaires et assimilés (UFFA-CFDT-Fonctions publiques). Le discours politique stigmatise la fonction publique et nous regrettons que le travail des agents soit systématiquement oublié. Un exemple récent est celui des tergiversations sur le prélèvement à la source. Heureusement, si le “fonctionnaire bashing” est présent dans le discours politique, il ne l’est pas dans la population. Les Français sont très attachés à leurs services publics. »
Ainsi, selon le baromètre des services publics Odoxa paru en juin, les Français – comme les agents – pensent que l’Hexagone est le pays qui dispose du meilleur service public parmi les grands pays européens ; 65 % des Français ont une bonne opinion des fonctionnaires. C’est vingt points de plus que ce qu’imaginent les agents.
Courbe de motivation en U
Le sociologue Luc Rouban, spécialiste de la fonction publique et directeur de recherches au Centre de recherches politiques de Sciences Po (Cevipof), a passé au crible les motivations des fonctionnaires. « Notre enquête confirme l’existence d’une “motivation de service public”. Certaines personnes choisissent des métiers qui sortent de la culture de l’argent et sont motivées par le service rendu aux usagers ou à la communauté et par le sentiment moral d’avoir contribué au bien-être social. »
Ce que confirme Emilie Agnoux, porte-parole de FP21 (Fonction publique du XXIe siècle), association créée en 2017, qui réunit de jeunes fonctionnaires et contractuels issus des trois fonctions publiques : « Les jeunes sont de plus en plus en recherche de sens et d’utilité sociale à travers leur travail. Etre agent public peut répondre à ce besoin. »
Parmi les autres facteurs de motivation, la porte-parole de FP21 cite les centaines de métiers proposés par la fonction publique, les possibilités de mobilité, une carrière diversifiée sans prendre trop de risques.
Si les perspectives de carrière sont un élément clé de l’engagement, Luc Rouban note pourtant une courbe de la motivation en forme de U, avec une baisse de régime pour les 35-49 ans, « soit le milieu de carrière où l’on perd ses illusions ». « Le système est à réformer pour renforcer la mobilité professionnelle. Or l’Etat est pris dans ses contradictions : il veut moderniser, réduire les effectifs, numériser, mais sans changer l’architecture institutionnelle (concours, grands corps…), ce qui crée des plafonds de verre ! Si on atterrit dans le mauvais corps, on risque d’avoir une carrière figée, explique le sociologue. On adapte le système par la périphérie pour préserver le sommet. »
Autres facteurs bloquant la motivation, outre des conditions de travail dégradées, notamment à l’hôpital, dans la police ou les prisons : les lenteurs et lourdeurs de l’administration. « Trop de niveaux de validation tuent l’intelligence et la créativité », regrette Emilie Agnoux, qui appelle à modifier le fonctionnement interne en assouplissant les règles (par exemple, l’ancienneté qui prime sur l’expérience) et à redonner leur rôle aux agents de terrain.
« Le désengagement est lié à un sentiment d’impuissance, au fait de n’être qu’un rouage dans la mécanique », explique Agnès Audier, directrice associée du Boston Consulting Group (BCG), spécialiste de la transformation des services publics, qui préconise de donner des marges de manœuvre aux agents, d’adapter l’organisation du travail en tenant compte des contraintes individuelles, par l’intermédiaire, notamment, des horaires flexibles ou le télétravail, et de reconnaître ceux qui en font davantage. « Ce qui ne passe pas seulement par la rémunération », précise-t-elle.
Patrick Coroyer, président de l’Association nationale des directeurs de ressources humaines des territoires (ANDRHDT), qui regroupe les responsables des RH de collectivités territoriales, note un besoin accru de pédagogie :« Les jeunes générations sont en demande d’explications. Il ne suffit plus d’ordonner “Tu fais ça”, il faut expliquer le pourquoi du comment. »
Des marges de manœuvre
Le caricatural « petit chef » aurait-il vécu ? « La fonction publique a besoin de promouvoir la confiance, mais sans tomber dans l’injonction au bonheur ! », pense Emilie Agnoux. Davantage d’humain, moins de bureaucratie : les manageurs sont en première ligne pour motiver leurs troupes. « Beaucoup de leviers sont à activer, mais cela nécessite un certain courage managérial, car il est plus facile de se retrancher derrière les procédures que de porter attention à chacun et d’établir un dialogue », explique Agnès Audier.
Ce que confirme Patrick Coroyer : « Le rôle des manageurs et des DRH est d’être en veille pour adapter le carcan statutaire au terrain en tenant compte des évolutions sociétales : recherche d’équilibre vie personnelle-vie professionnelle, qualité de vie au travail… C’est indispensable pour permettre aux agents d’être motivés et performants durant quarante ans. »
Quant à l’individualisation des rémunérations, Luc Rouban constate que « cet outil essentiel de la réforme arrive bon dernier des facteurs de motivation ».
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